İç Denetim Faaliyetleri Genel Sorunları

Aşağıda detaylarına yer vereceğim iç denetim genel sorunlarına;

•Tek bir şirket bünyesinde gerçekleştirilen iç denetim faaliyetleri sırasında,
•Bir Holding yapısına dahil olarak Holding iç denetim birimi tarafından gerçekleştirilen iç denetim faaliyetleri sırasında,
•Dışarıdan bağımsız danışmanlık hizmeti alınarak gerçekleştirilen iç denetim faaliyetleri sırasında,
•İç denetim birimleri ilk kurulumu sırasında,
•Öteden beri iç denetim faaliyetinin devam ettiği organizasyonlarda gerçekleştirilen yeniden yapılandırma operasyonları sırasında

rastlamak mümkündür. Çünkü çok özetle “İç Denetim Faaliyetleri sadece iç denetim hizmetinden ibaret olmayacak kadar kapsamlıdır”. Temel misyonu ise organizasyonlara katma değer sağlamak olup icra edilen yapılarda kurumsal gelişim ve dönüşümü gerçekleştirmektir.

1.Kurumsal Yapı Aksaklıkları (Kurum Düzeyinde)

a.İç kontrol sistemi aksaklıkları, kurumsal ve organizasyonel yapı eksiklikleri

Şirket faaliyetlerinin etkin bir şekilde takibine ve yönlendirilmesine imkan tanıyacak süreç ve kontrol adımları tanımlanmamış, çalışanlar tarafından uzun süredir alışılan ve ezberlenilen şekilde hareket etme tarzı mevcuttur. Kurumsal ve organizasyonel yapı idealden uzak bir şekilde kurgulanmış ve bunun etkileri de en alt tabakaya kadar sirayet etmiştir. Düzeltilmesi anlamında öncelikle mevcut durumun kabullenilmemesi, kağıt üzerinde ideallerden bahsedilmesi ve kurumsal yorgunluk değişime direnci beraberinde getirmekte, öte yandan da değişimi gerçekleştirebilecek kadroların yetkinlik ve enerji eksiklikleri yapılması gereken hususlarda aksiyon hızını yavaşlatmakta veya yapılmak istenilen projelerin başarısızlıkla sonuçlanmasına, gereksiz zaman ve para kaybına neden olmaktadır.

b.İnsan Kaynakları yapılanma aksaklıkları, personel yetkinlik eksiklikleri

İnsan kaynakları planlama ve örgütlenmesinde ciddi eksiklikler bulunmakta, personel transferleri sadece yapı içi personelin şirketler arasında kaydırılması şeklinde gerçekleştirilmekte, dış transfer ile know-how’ın içeriye aktarılması sınırlandırılmaktadır. Dışarından transfer edilerek ihdas edilen yapıların çalışmalar ile ortaya koyduğu hususlara yaklaşımın ise eski köye yeni adet getirmek şeklinde algılandığı, gün sonunda tespitlerin doğru, değişim ihtiyacının açık ve fakat aksiyon hususunda uzun bir zaman periyoduna ihtiyaç olduğu görülmektedir.

c.Yetki, sorumluluk, delegasyon konusundaki problemler

Organizasyon genelinde süreç akışları, görev tanımları, politika- prosedür eksiklikleri ve yazılı iş kurallarının net bir şekilde ortaya konulmadığı, teamüller üzerinden hareket edildiği, sorumlulukların net bir şekilde ayrıştırılmadığı, dolayısıyla kimlerin hangi işlere yetkili olduğunun belirlen(e)mediği, delegasyon eksikliği de eklendiğinde yerleşik uygulamada tüm iş ve enformasyonun sınırlı birkaç kişi arasından gerçekleştiği, şirket faaliyetlerinin de kilit birkaç personel tarafından yönlendirildiği görülmektedir.

d.Yönetici performanslarının ölçülememesi

Yöneticiler, kurumsal yapı aksaklığı nedeniyle hesap verilebilirlik anlamında herhangi bir kaygı taşınmamaktadır. Çünkü karar verici mekanizma ile hesap soran mekanizma aynı doğrultuda ve entegre bir şekilde hareket etmektedir. Uzun dönemli personel istihdamı yaklaşımı zaman zaman düşük performanslı ama aidiyet düzeyi yüksek personelin de yük olarak yapının sırtında taşınmasına neden olmaktadır. Tanımlı KPI’lar olmadığı için istenilse de performans takip edilememektedir.


2.Yönetim Aksaklıkları (Yönetim Düzeyinde)

a.Şirket Genel Müdürleri, Yönetim Kurulu Üyeleri ve Grup Başkanları arasındaki yetki, görev paylaşımı, kontrol sistemleri ve hesap verilebilirliğe yönelik belirsizlik

Genel Müdürlerin özü itibariyle şirket faaliyetleri üzerinde karar verme, yürütme ve yönlendirme konularında belirleyiciliğinin çok sınırlı olduğu, şirket Genel Müdürleri’ne hesap sorması gereken Grup Başkanları’nın söz konusu sorumluluğu üstlendiği görülmektedir. Özellikle dışarından transfer edilen yeni yönetim kadrolarının söz konusu hususu garipsediği ancak yerleşik yönetim yaklaşım ve alışkanlıklarının inisiyatiflere imkan vermediği, dolayısıyla maliyetine katlanarak transfer edilen kadronun veriminden yararlanamama durumunun ortaya çıktığı sonucuna ulaşılmaktadır.

b.Kurumsallaşma faaliyetlerine yönelik isteksizlik, şeffaf, hesap verilebilir ve sistematik bir çalışma kültürü oluşturulmasına yönelik pasif direnç

Değişimin zorluğu, zahmeti ve yüksek enerji gerektirmesi, mevcut yapının direnci Üst Yönetim’i endişelendirmektedir. Personel, değişimi fırsat değil yeni bir iş yükü ve sıkıntı olarak görülmektedir.

c.Üst Yönetim’in denetim faaliyetleri karşısında kendi konumlarını net bir şekilde belirleyememesi

d.Denetim faaliyetlerine gösterilen kısmi rezistans

e.Kurumsal ve sistematik bir çalışma kültürünün, ilerleyen dönemde Üst Yönetim’in hareket alanını daraltacağı endişesi

f. Katma değerli yaklaşımdan uzaklaşma, sorunu çözmek yerine transfer etme ve zaman zaman şirket aleyhine de olsa kabullenme

g.Denetim raporlarında tespit edilen hususlara getirilen önerilerin çözümü konusunda da aksiyoner bir davranış tarzı gösterilmemesi

h.Şirketlerin sürekli grup içi emsaller üzerinden değerlendirilmesi


3.Personel Yapısı ve İşleyiş Aksaklıkları (Personel Düzeyinde)

a.Çalışanların bilgi tekeli oluşturması, kişilere bağımlılık, çalışan tehdidi, rotasyon eksiklikleri, görevlerin ayrılığı uygulaması aksaklıkları,

Uzun dönemli istihdam edilen kişilere olan bağlılık, söz konusu kişilerin alternatifsiz ve değişmez görüldüğü algısı, modern bir yapılanmadan uzak ve kopuk iş yapış biçimleri, en riskli alanlardır.

b.Sistemler ve programlar yerine Excel tabanlı çalışma kültürü,

Bütçe, raporlama, bilgi sistemleri vb. hususlarda sistematik bir çalışma kültürünün halen yerleştirilemediği, entegre bir ERP yapısının olmadığı, Grup içerisinde her şirketin uygulamada farklılık gösterdiği ve birçok bilgisayar programının kullanıldığı, konsolide tablo ve verilere ulaşılmak istenildiğinde entegrasyon eksikliği nedeniyle manuel müdahaleler yapıldığı, personelin excel tabanlı hataya açık uygulamaları sıklıkla kullandığı, bu hususun bilgi manipülasyonuna da sebebiyet verebileceği açıktır.

c.Dağınık ve çeşitli muhasebe programları nedeniyle bilgi güvenliği ve enformasyon belirsizliği,

d.Denetim faaliyetlerinin bütünlük içerisinde ve ortak bir çalışma olarak algılanmasından öte faaliyetlerin uzamasına sebebiyet verecek yaklaşım, bilgi, belge paylaşımı konusunda isteksizlik ve yanlış yönlendirme,

e.Grup şirketleri yönetici ve personelinin denetim algı ve yaklaşımı konusundaki sorunlar


4.Denetim Aksaklıkları (Faaliyet Düzeyinde)


a.Algısal aksaklıklar
b.Kurgusal aksaklıklar
c.Kavramsal aksaklıklar
d.Süreçlerden kaynaklı aksaklıklar
e.Aksiyonlardan kaynaklı aksaklıklar